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Wandel im Handel

Ideen zum Warenhaus 2.0

Das Warenhaus hat Zukunft. Auch wenn gemeinhin immer wieder was anderes be­hauptet wird, so machen Beobachtungen am PoS eines deutlich: Kundinnen und Kun­den wollen Produkte nach wie vor anfassen und ausprobieren, bevor sie diese kaufen. Sie kommen heutzutage häufig bereits mit einer konkreten Vorstellung des ge­wün­schten Produktes in den Laden und haben sich im Vorfeld bereits ausführlich im Internet informiert[1].

Darüber hinaus haben sie gerade bei technischen Produkten weitergehende Fragen zur Anwendung des Produkts, zur Nutzung im Zusammenspiel mit anderen Tech­no­lo­gien, zur Installation oder Einrichtung. Die Ansprüche an die Verkäuferin bzw. den Ver­käufer steigen damit erheblich. Denn diese müssen gleich in vier Dimensionen bril­lie­ren: Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Leistungskompetenz und Empathie[2]. Er­wartet wird zudem ein hohes Maß an Fachkompetenz[3]. Auf diese Weise spielen lokale Händ­ler gleichzeitig ihre Vorteile gegenüber dem Online-Handel aus. Denn die Mö­glich­keiten sind online begrenzt: es fehlen die Haptik, Gerüche und unmittelbare So­zi­al­kontakte mit einer Kaufbegleitung (z.B. Freundin, Freund) sowie der Austausch mit dem Verkaufspersonal, welches mit guter Intuition den Einkauf unterstützen kann[4].

Parallel vollzieht sich auf den gesättigten Märkten ein Wandel vom Produkt zum Ser­vice. Dabei ist der Besitz eines Produktes ist nicht mehr so bedeutend für die Kon­su­men­ten, sondern vielmehr der Zugang zum Produktnutzen wird stärker bewertet. Folg­lich müssen sich Produkte und deren Geschäftsmodelle wandeln, was zunehmend zu so­genannten Produkt-Service-Hybriden führt: Produkte und Dienstleistungen ver­schmel­zen[5].

Kunden wissen gute Beratung zu schätzen, wollen diese aber nicht unbedingt be­zahlen. Der „Beratungsklau“ (oder auch „Service-Raub“[6]) ist daher eine der Her­aus­for­de­rungen, welchen sich der klassische Handel stellen muss. Kunden lassen sich vor Ort am Produkt durch fachkundiges Personal beraten und umfassend informieren, be­stellen dann aber günstiger über Online-Kaufhäuser wie bspw. Amazon. Langfristig stellt dies eine Subvention der Online-Händler durch den klassischen Handel dar, da sich hochqualifiziertes Personal nicht ausschließlich über Absatzmengen und Rabatte bei den Lieferanten kalkulieren lassen. Die Überlegung, die Warenpräsentation auf der Fläche und die personal- und damit kostenintensive unmittelbare Beratung des Kunden zu Gunsten von Online-Geschäftsmodellen einzustellen, greift aber zu kurz. Zwar ent­wickeln sich unter dem Stichwort der Mass Customization bzw. der Mass Personali­zation derzeit viele interessante Geschäftsmodelle, die einen Teil oder gar die ganze Be­ratung über Online-Konfiguratoren abwickeln, dennoch heben einige Studien gerade den persönlichen Kontakt im Ladengeschäft als maßgebliches Kriterium hervor[7]. Die Chancen für den klassischen Einzelhandel, gerade mit einem dichten Filialnetz sind da­her immens, da diese Strukturen von der Online-Konkurrenz erst geschaffen und ent­sprechendes Personal und die Erfahrungswerte aufgebaut werden müssten.

Der Handel befindet sich damit im Wandel vom klassischen Intermediär zu einem aktiven Gestalter[8]. Der Bedarf an individueller (Handels)Ware steigt und dringt in im­mer mehr Bereiche vor (z.B. Möbel[9], Geschirr und Schuhe[10]). Kunden möchten sich auf diese Weise von der Masse abheben und sehen in individuellen Produkten eine Mög­lichkeit dazu. Konkret wird dies bereits durch den Wunsch nach Sortimentsvielfalt deutlich[11].

Dazu sind Beratung und Service wieder gefragt: im Lebensmitteleinzelhandel sind dies die Bedienungstheken[12]. Sich im Laden umsehen (bummeln) und persönliche Beratung im Geschäft werden von den Kunden ebenfalls geschätzt[13]. Dem Fachpersonal (Ex­per­ten) im Laden kommt dabei eine herausragende Rolle zu[14]. Zusammen mit dem Ver­kaufs­personal erfüllen diese in einer zunehmend digitalisierten Umgebung ein mensch­liches Grundbedürfnis nach direktem Kontakt zu Mitmenschen.

Der stationäre Handel kann im Vergleich zum Online-Handel sehr gut auf die aktuellen Ent­wicklungen im Handel reagieren. In allen drei zentralen Trends im Konsumverhalten (Er­lebnisshopping, Convenience Shopping und Preiskauf[15]) bieten sich dem sta­ti­o­nären Handel Vorteile gegenüber dem reinen Online-Handel.

Es bedarf hierzu aber einer Überarbeitung des klassischen Geschäftsmodells und der Er­gänzung mit den Möglichkeiten, die sich aus der heutigen Kommunikationstechnik ergeben.

Diesem Text liegen daher folgende Thesen zu Grunde:

  • Lokaler Handel ist persönlich und kann rentabel sein.
  • Die persönliche Kundenbeziehung benötigt die digitale Ergänzung.
  • Ein Warenhaus bedient seine Kunden auf allen Kanälen
    (Multi-Channel Distribution).
  • Die Möglichkeiten digitaler Technologien müssen konsequent mit den tradierten Methoden des Verkaufs verzahnt werden.
  • Beratung ist nicht kostenlos.
  • Individualisierung der Produkte ist kein Widerspruch zum klassischen Handel mit Massengütern, sondern eine hervorragende Ergänzung
  • Handel auf der Fläche schlägt den Online-Handel der „Pure Player“

Kundenbindung über Strukturen

Die Kundenkarte als ausschließliche Rabattsammelkarte ist ein Konstrukt, welches weiterentwickelt werden muss. Neben einem Belohnungssystem für den regelmäßigen Umsatz im eigenen Haus, sollte die Infrastruktur der Kundenkarte auch für die Ver­bes­se­rung der Beratung und des Einkaufs genutzt werden.

Dabei ist hier nicht die kostenintensive, ressourcenintensive und pseudoindividuelle Wer­bung in diversen Mailings gedacht, sondern an die Verknüpfung der Kundenkarte mit exklusiven Bonusfunktionen, welche offline (also im Laden) als auch online (im ei­genen Webshop oder dem eines Partnerunternehmens) für die Kunden zugänglich wer­den. Dies könnten sein:

  • Kostenlose, persönliche Beratung durch eine/n fachkundige/n Mitarbeiter/in in der Filiale vor Ort.
  • Hinterlegung von Kleidermaßen/Konfektionsgrößen, ggfs. Daten von 3D-Scans (Körperscans bei Maßkleidung), etc.
  • Zugang zu Exklusivbereichen und -veranstaltungen des Anbieters und seiner Partnerunternehmen
  • Zugang zu Exklusivbereichen in sozialen Netzwerken
  • kostenlose Konfektionsarbeiten (Schneider- und Schusterarbeiten)
  • Abofunktionen für regelmäßig benötigte Artikel
  • Bezahlfunktion*
  • Rabattfunktion*

*Diese sind meist bereits implementiert und stellen für den Kunden keine Exklusiv­funktion mehr dar.

Neues Verständnis von Beratung und Verkauf

Gute Beratung sollte etwas kosten. In diesem kurzen Satz steckt eine gewisse Brisanz und das eigentliche Novum in der Struktur des Handels vor Ort. Wer die Fachberatung in einem Elektronikmarkt oder die fachkundige Beratung zur passenden Garderobe in An­spruch nimmt, sollte sich klar darüber sein, dass dies bereits eine hochwertige Leis­tung darstellt, die letztlich in dem passenden (ggfs. individuellen Produkt) mündet. Das die erbrachte Beratungsleistung tatsächlich direkt mit dem Kunden abgerechnet wer­den kann, erscheint aber vor dem Hintergrund, der allgegenwärtigen „kostenlosen“ Be­ratung im Handel und den „klassischen“ Kaufgewohnheiten der Kunden eher un­wahr­schein­lich. Vorstellbar ist vielmehr folgendes Szenario:

Szenario: Selbstbedienung und Exklusivshopping

Das Ladengeschäft/Warenhaus wird in zwei Bereiche geteilt.

Der eine Bereich entspricht dem klassischen Modell. Ware liegt aus und kann sofort ge­kauft und mitgenommen werden. In diesem Bereich wird die Beratung eingestellt. Im besten Falle führen die Kunden hier auch gleich den Kassiervorgang selbst durch (vgl. Selbst­bedienungskassen bei IKEA[16]). So wäre bspw. der Einsatz von Mobile Scanning und Payment vorstellbar[17]. Die Kunden bringen hierzu die technische Infrastruktur in Form ihrer Smartphones selber mit. Über die erforderliche App, ließe sich zudem eine Kun­denbeziehung aufbauen, die Kundenbindung erhöhen und diese Kundengruppe lang­fristig auch für die wertigeren (Beratungs)angebote des Filialisten erschließen.

Der zweite Bereich ist dagegen nur mit der Kundenkarte zugänglich. In diesem Bereich stehen dem Kunden fachkundige VerkäuferInnen zur Seite, welche sie durch den ge­sam­ten Kaufvorgang begleiten und auf hohem Qualitätsniveau beraten. Nutzt der Kun­de lediglich die Beratungsfunktion (also erfolgt nach der Beratung kein Kauf), wird die Be­ratung beim Verlassen des Geschäftes von der Kundenkarte belastet. Vorstellbar wäre dabei, dass jede Kundin zu Beginn ein Startguthaben (Beratungsguthaben) er­hält, welches sich bei regelmäßigen Umsätzen wieder auflädt.

Wichtig sind dabei zwei Dinge: Der Exklusivbereich muss sichtbar sein, also auch für Kun­den, die den beratungsfreien Einkaufsbereich nutzen. Der Exklusivbereich hält Funk­tionen und Angebote bereit, die weit über das „klassische“ Einkaufen hinaus gehen.

Warenstruktur/Warengruppenumdenken

Die klassischen Abteilungen des Warenhauses sind zu Gunsten des kontext­be­zo­gen­en Einkaufens aufzulösen. D.h. zum Kauf eines neuen Anzugs gehört ggfs. der Kauf einer Krawatte, eines bzw. mehrerer Hemden, Unterwäsche, Socken, ein pas­sender Gür­tel, ggfs. eine neue Uhr, neue Schuhe sowie jahreszeitbezogen die passende Über­bekleidung (Mantel, Regenkleidung etc.), weitere Accessoires wie Schirm, Brief­tasche, Taschen, Koffer, usw. Während des Verkaufsprozesses mehrmals die Ab­tei­lung bzw. die Verkäuferin zu wechseln, entspricht dabei nicht der eigentlichen Er­war­tung des Kunden. Mitunter werden Kundenwünsche auch erst im Verkaufsprozess ar­ti­ku­liert, bzw. durch das Verkaufspersonal forciert und sollten sich dann auch erfüllen lassen.

Konsequenter Einsatz von Technik und Erfassung von Informationen

Angefangen von den Konfektionsgrößen über die Schuhgröße, Schnitte und Daten zu Maß­anfertigung lassen sich noch viele weitere Anwendungen finden, bei denen an­ge­sam­melte Informationen nach dem Verkauf meist wieder verloren gehen. Dabei spielt die Weiterentwicklung der Kundenkarte auch für die Online-Handel eine interessante Rolle. Füllt sich im Verlauf einer längerfristigen Kundenbeziehung die Kundenkarte mit immer detaillierteren Informationen, so wird für den Kunden ggfs. der Ladenbesuch an vielen Punkten überflüssig, da erneut benötigte, identische Artikel mit den In­for­ma­ti­on­en der Kundenkarte auch bequem online bestellt werden könnten. Dies macht eine der­artige Ausgestaltung der Kundenkarte aus Sicht des Händlers zunächst einmal un­attraktiv, profitiert er doch gerade davon, dass Kunden sein Geschäft häufig fre­quen­tieren. Auf den zweiten Blick verlagert sich der Konsum aber lediglich auf einen an­deren Kanal, welcher im Idealfall vom gleichen Händler bedient werden sollte. Die Kun­den­karte ist dabei der Schlüssel. Dieser passt lediglich zu kompatiblen Systemen des Händlers und seiner Partner[18].

Dabei kann jedes Verkaufs- und Beratungsgespräch im lokalen Handel zur sys­te­ma­tischen Erhebung von kundenindividuellen Daten genutzt werden[19]. Zudem hat der sta­ti­onäre Handel die Möglichkeit, diese Daten direkt und zusammen mit dem Kunden zu er­fassen[20] und dabei die Hemmschwelle zu senken sowie ggfs. datenschutzrechtliche Be­denken auszuräumen. Einmal erfasst, können diese Daten auch für den Online-Kauf ge­nutzt werden, sodass sich für den stationären Handel ein weiterer Absatzkanal er­schließt und die Kundenbindung (über die Individualdaten) erhöht werden kann[21].

Gerade für wiederkehrende Einkäufe stellt ein zweiter (online-)Kanal für den Kunden eine attraktive, schnell und individuell nutzbare Einkaufsmöglichkeit dar:

  • den gleichen Artikel erneut kaufen
  • regelmäßig benötigte Artikel abonnieren (Socken, Unterwäsche, Hemden)
  • „Inventarisierung“, d.h. Übersicht über bereits erworbene Artikel und Vorschläge von passenden Ergänzungen unterstützt durch ein Vorschlagssystem
  • Daten zur Erstellung von Maßkleidung (Anzüge, Kleider, Schuhe, etc.)
  • erstellen von Wunschzetteln (z.B. für Lebenspartner zugänglich verbunden mit einem Geschenkservice)

Das Online-Angebot (ggfs. mit umfangreicherem Sortiment/Produktvarianten) des Hän­dlers lässt sich zudem ideal in das Verkaufsgespräch im Laden einbeziehen[22]. Glei­ches wäre für die Online-Angebote der Partner (Hersteller) denkbar. Den Her­steller­web­sei­ten wird dabei (zumindest bei den männlichen Käufern) i.d.R. eine höhere Be­deu­tung beigemessen, als den Webseiten des Händlers[23].

Online und Offline-Handel werden nach dem Konzept der „verlängerten Theke“ kom­bi­niert. Hiernach hält der Händler nur eine begrenzte Menge an Waren im Laden vor und überführt das Verkaufsgespräch ggfs. mit Konfigurationen durch Kundenwünsche in seinen Onlineauftritt[24]. Hierin wird eine Möglichkeit gesehen, dem sogenannten „Ser­vice-Raub“[25] zu begegnen, bei dem sich Kunden zunächst im Ladengeschäft beraten las­sen und die Ware ausprobieren anschließend aber bei einem günstigeren Online-Hän­dler einkaufen. Kunden verstehen und akzeptieren höhere Preise von service­ori­en­tie­rten Anbietern nicht und vergleichen diese mit den Preisen reiner Produktanbieter[26].

Einige Händler reagieren hierauf bereits mit Veränderungen der Ladengeschäfte und –kon­zepte nach dem sogenannten Unstoring-Konzept[27]. Verkaufs- und Lagerfläche wird zur Begegnungsfläche mit sozialer Interaktion. Neue Strategien für den Einzelhandel lie­gen in der Adaption von Online-Geschäftsmodellen auf den lokalen Handel. Studien sehen in solchen Multi-Channel-Konzepten (Multi-Channel-Retailing) große Potenziale für den Einzelhandel[28]. Ladenflächen wandeln sich danach von Verkaufs- zu Aus­stel­lungs­flächen[29].

Dabei sollte der Händler auch das Online-Angebot so weit wie technisch möglich aus­ar­beiten, um über das klassische Katalogsystem eines „Standard-Webshops“ (wie bspw. Amazon) hinauszukommen. So wäre ein Produktkonfigurator denkbar, welcher über die Kundenkarte bereits mit einer ganze Reihe von Voreinstellungen aufgerufen wer­den kann. Zugleich verfügen Warenhausketten bzw. gut aufgestellte Einzelhändler über Lieferantenstrukturen, die es auch unter diesen Gesichtspunkten weiter­zu­ent­wickeln gilt. Je besser der Händler die technischen (Fertigungs)möglichkeiten seiner Zu­lieferer in Software abbilden kann, desto mehr und individualisiertere Artikel kann er seinen Kunden über Konfiguratoren[30] zugänglich machen. Gleichzeitig lassen sich Lager­bestände von „Standardware“ zurückfahren. Parallel steigt damit die Attraktivität des Produktsortiments und führt zu einer besseren Differenzierung von Kon­kur­renz­an­bietern.

Die Produktkonfiguratoren sollten dabei nicht ausschließlich über den Onlineshop nutz­bar sein, sondern Bestandteil der Kundenerfahrung vor Ort werden, in dem sie bspw. im Exklusivbereich mit persönlicher Unterstützung nutzbar sind sowie von den Ver­käufer­Innen in die Beratung mit einbezogen werden. Gleiches gilt für die virtuelle An­kleide und weitere Techniken, die den Individualisierungs­prozess unterstützen.

Computertechnik z.B. in Form von Augmented Reality-Anwendungen kommt eine wach­sende Bedeutung zu. Gleichzeitig sollten auch die Möglichkeiten der Gamification (spielerische ggfs. computergestützte Elemente) in den Handel mit einbezogen wer­den.

Artikel lassen sich in ihrem Gesamtkontext (Anwendungszusammenhang) leichter ver­kaufen[31], sodass es vor Ort nicht zwingend auf eine ernorme Produktvielfalt, sondern auf die Darstellung der Zusammenhänge und Möglichkeiten ankommt (Farben und Mo­dell­varianten lassen sich dann ergänzend online bzw. mit virtuellen Techniken dar­stellen). Zugleich muss die durch physische Begrenztheit der Regalflächen reduzierte Pro­duktauswahl begründet werden, da diese im Gegensatz zur Long-Tail-Erfahrung des Kunden im Online-Handel steht[32].

Der persönliche Kontakt wird dabei immer wichtiger, zugleich sind aber auch die He­raus­forderungen gewachsen, mit den Kunden der „Heavy-Smartphone“-Generation über­haupt in eine Kommunikation einzutreten (cocooning der Kunden)[33].

Individualisierung

Dem Händler vor Ort stehen damit die Möglichkeiten offen, sich neben dem klas­sischen Geschäftsmodell nun auch als Schnittstelle für Individualprodukte zum Pro­duk­ti­onsbetrieb zu etablieren. Der Händler bzw. sein fachkundiges Personal wird zugleich zum Lotsen in der unübersichtlicheren, individuelleren Warenwelt.

Co-Design[34] sollte am besten zusammen mit dem Kunden umgesetzt werden. Der Ver­käufer führt hierbei durch den Individualisierungsprozess. Die aus der Konfiguration ge­won­nenen Daten stehen dem Kunden später über seine Kundenkarte auch beim Online-Shopping zur Verfügung (auch hier nach dem Schlüsselprinzip).

Individualisierungen stellen dabei eine rentable Ergänzung des Stan­dard­pro­dukt­pro­gramms dar. Die Individualität eines Produktes steigert gleichzeitig den Wert im Auge des Besitzers und erhöht die Bereitschaft, dies durch einen höheren Preis zu erkaufen. Die verbessert die Margen des Händlers. Gleichzeitig sollte dieser Trend nicht über­schätzt werden. Nicht jedes Produkt ist für die Individualisierung geeignet und nicht für jedes Produkt werden Konsumenten zusätzliche Zeit oder Geld investieren, um eine in­di­vidualisierte Version zu erhalten[35].

BigData zur Gestaltung von Kundenbeziehungen

Dauerhafte und gute Geschäftsbeziehungen benötigen Vertrauen als stabiles Fun­da­ment. Die Speicherung von Daten auf der Kundenkarte sollte für Kunden transparent sein, also beim Kauf beim Händler bewusst abgefragt werden. Viele Kunden werden von sich aus den Wunsch der Speicherung ihrer Daten äußern, wenn gleichzeitig klar ist, dass diese Daten nur beim Zusammentreffen beider Seiten nutzbar sind. D.h. Kun­den geben ihre Daten beim Einkauf frei und der Händler kann hierauf zugreifen. Für Konkurrenten und für Werbezwecke Dritter bleiben diese Daten verschlossen. Damit wären datenschutzrelevante Klippen umschifft, ohne dass es bei intelligenter An­wen­dung der Karten zu Einbußen für die eigenen Marketingzwecke kommen muss. Die Nut­zung von Scanner- und Artikelverkaufsdaten, Daten über das Nutzungs- und Be­we­gungs­verhalten der Karten, etc. bleibt nach wie vor möglich. Das erweiterte Modell für die Kundenkarte verzichtet bewusst auf den Handel mit personalisierten Daten, sowie die Streuwerbung zu Gunsten des Angebots von Opt-In-Diensten (individuell kon­fi­gu­rie­rte Newsletter, Suchprofile etc.). Es findet eine Fokussierung auf die Kun­den­in­te­res­sen statt, was letztlich mit einer intensiveren und beständigeren Kundenbeziehung be­lohnt wird.

Logistik

Das Warenhaus 2.0 braucht eine adaptive Logistik.

Beratung ist stets lokal und berücksichtigt neben sozialen Verhältnissen auch kulturelle und weitere regionale Besonderheiten. Die Filialen des Warenhauses sind dabei nicht über­all identisch, folgen aber einer einheitlichen Gestaltungslinie, welche letztlich auch der Kundenorientierung dient. Bei der Ausrichtung des Warenhauses auf eine Multi­channel-Strategie können Waren vom Kunden im Laden, als auch online bestellt wer­den und im Idealfall auch online im Laden selbst, wenn die Ware nicht verfügbar ist. Letz­teres wird bereits im Marketing unter dem Stichwort „Omni-Channel-Logistik“ dis­ku­tiert und angewendet[36].

Hierzu sind Kombinationen der bislang verwendeten Logistik zusammen mit der durch Multi­channel-Konzepte notwendigen Anlieferungs- und Abhollogistik (bestellte Waren werden im Laden abgeholt, ausprobiert und zurückgeschickt) erforderlich[37]. Haupt­pro­blem des Online- und kombinierten Offline-/Onlinehandels sind die hohen Re­tou­ren­quoten[38], die sich mit einem Filialnetz und einer abgestimmten Logistik aber deutlich ein­facher bewerkstelligen lassen, als das für reine Online-Händler möglich ist.

Darüber hinaus nimmt die Volatilität der Nachfrage auch künftig weiter zu. Für die Lo­gis­tik des Handels bedeutet dies, sich rechtzeitig auf die neuen Herausforderungen ein­zustellen und eine enge vertikale Integration der Systeme sowie horizontale Kooperationen anzustreben. Auf diese Weise lassen sich künftig stärker schwankende Be­darfe innerhalb des Versorgungsnetzwerkes bzw. der Supply Chain(s) des Waren­hauses besser kompensieren und zu hohe Bestände dauerhaft reduzieren.

Zudem lassen sich durch vertikale Integrationen der gesamten Wertschöpfungskette deut­liche Margenverbesserungen erzielen[39].

Die enge Integration der Zulieferer (Hersteller) erfordert eine ganzheitliche Betrachtung des Wertstromes. Dieser lässt sich letztlich auch für Mass Customization-Prozesse adap­tieren[40].

Kunden können im Internet oder im Laden bestellen, die Ware nach Hause geliefert be­kommen oder vor Ort in der Filiale abholen. Das Verkaufsregal hat damit nicht aus­gedient, dennoch lassen sich die Möglichkeiten des Long Tails[41] im Internet deutlich bes­ser abbilden, als im Ladengeschäft. Weniger Ware auf der Fläche und mehr Be­ratung an dessen Stelle, sowie Schnittstellen zu den Versorgungs- und Pro­duk­ti­ons­netz­werken stellen einen möglichen Ansatz für den Handel dar.

Das Verkaufspersonal kann sich dank Multi-Channel-Konzepten wieder auf den um­fas­senden Service konzentrieren und sich durch Fachkompetenz vom Wettbewerb dif­fe­ren­zieren[42].

Migration in eine neue Welt des Handels

Nicht alle Entwicklungen müssen sofort umgesetzt werden, dennoch ist der Zeitpunkt für den Start mit neuen Konzepten derzeit am günstigsten. Die rasante Weiter­ent­wick­lung der Internettechnologien und Zunahme der mobilen Vernetzung eröffnen den Kun­den neue Möglichkeiten des Zugangs zu Informationen, des Konsums und der Or­ga­ni­sa­tion ihres Lebens. Der Zeitpunkt des Bedarfes und konkreter Kaufentscheidungen ist dabei immer schwieriger zu prognostizieren und nur bedingt durch das Marketing zu steuern. Vielmehr geht es darum, für den Kunden auf einem der Kanäle erreichbar zu sein, wann und wo immer das auch ist.

Parallel vollziehen sich in der Industrie derzeit Veränderungen, welche in Deutschland unter dem Stichwort der „Industrie 4.0“ beschrieben werden. Die Flexibilisierung der Fer­ti­gungstechniken wird zunehmend ergänzt durch die Vernetzung der Fertigung und den Möglichkeiten der Interaktion der Fertigung mit Ihrer Umwelt. Das hierbei pro­pa­gierte Ideal des Internets der Dinge und Dienste, in dem sich Menschen, Maschinen und Güter flexibel anhand ihrer Ziele organisieren, wird auch die Welt des Einzel- und des Onlinehandels verändern. Die hierin schlummernden Potentiale für den Ein­zel­han­del sollten rechtzeitig identifiziert werden und Eingang in neue Handelsstrategien fin­den.

Der lokale Handel hat Zukunft

Das Warenhaus der Zukunft wird sicherlich ein anderes sein, als jenes, das wir heute ken­nen. Dennoch hat der persönliche und direkte Handel auch im digitalen Zeitalter seine Berechtigung. Vielmehr braucht es gerade in einer zunehmend digitalisierten Um­gebung den unmittelbaren Kontakt zu Menschen.

Dabei zeichnet sich ein anhaltender Trend zu sogenannten Multichannel-Konzepten[43] ab, nach denen sich Online- und Offline-Handel geschickt kombinieren lassen. Zudem gehen auch die reinen Online-Händler zur Eröffnung eigener Ladenflächen über[44].

Gerade für ältere Menschen ist die unmittelbare Nähe verschiedenster Einkaufs- und Dienst­leistungsangebote attraktiv. Zudem steigt in einer älteren Gesellschaft der Be­darf an sozialen Kontakten. Ruhe- und Aufenthaltszonen, sowie diverse Teil­dienst­leis­tungen um das eigentliche Einkaufen sowie die Einbindung von weiteren Dienst­leis­tung­en wie Ärzten, Frisören, Weiterbildung, etc. steigert die Attraktivität eines Centers bzw. einer Einkaufsstraße. Diese Zielgruppe ist zudem weitaus weniger preissensibel und mehrheitlich bereit für ein gutes Gesamtpaket mehr zu bezahlen[45].

Ein Ansatz für ein Kaufhaus 2.0 kann daher sein, die verschiedenen Fachdisziplinen des Einzelhandels unter einem Markendach zu vereinen und alle Leistungen kon­se­quent zu digitalisieren bzw. mit Online-Plattformen zu kombinieren.

Informationen werden dabei zu jeder Zeit an jeder Stelle für jeden Nutzer verfügbar sein. Der jeweilige Markt wird damit transparenter. Eine Strategie, welche aus­schließ­lich auf den Preis setzt, wird dabei nicht ausreichend sein, um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Die Qualität des eigenen Personals entscheidet über die Werthaltigkeit einer Marke und schafft Differenzierungsmöglichkeiten zum Wett­be­werb. „All business is local“[46], den Standortvorteil eines Filialnetzes mit attraktiven In­nen­stadtlagen kann kein ausschließlich über Onlineplattformen erreichbarer Händler mit seinem Angebot erreichen.

Die Mobilität der Kunden nimmt zwar nach Studien der IAT zu[47], das Einkaufsverhalten ist aber nach Städten unterschiedlich[48]. Dabei ist die lokale Nähe für alle Altersgruppen von Bedeutung. Gerade in den Großstädten wird das unter dem Stichwort „Convenience Shopping“ beschriebene Phänomen erst durch die unmittelbare Nähe zum Einkauf möglich. Unterstützt wird dieser Trend in den Städten durch den zu­neh­men­den Verzicht auf einen eigenen PKW (Nutzung von Carsharing, ÖPNV etc.), welcher wiederum den lokalen Einkauf in verkehrsgünstigen Lagen begünstigt.

Diesen Standortvorteil, den Kompetenz- und Erfahrungsvorteil aus dem Tagesgeschäft „an der Front“ gilt es mit digitalen Werkzeugen zu ergänzen. Im Ergebnis wird man zu neuen Konzepten gelangen, welche die Offline-Welt mit der Online-Welt sinnvoll und ge­winnträchtig vereinen.

Literatur